Agustín Gregori, CEO de Grefusa: "No descartamos seguir con adquisiciones o implantación propia en el sur de Europa"

El campo está más que revuelto. ¿Cómo asiste a esta situación un fabricante de snacks y frutos secos?

El campo está revuelto y la climatología, también. En nuestro caso, teníamos una estabilidad de suministro de materias primas y de repente tienes que empezar a abrirte a otros proveedores, porque la sequía se implanta en una zona de España y no hay cosecha, algunas materias primas que vienen con transporte, pues tienes problemas con el transporte… Esto nos ha obligado a seleccionar más proveedores de más procedencias. A nosotros lo que nos gusta es tener solo un proveedor, lo más cercano y lo más integrado. Hemos tenido un proveedor durante más de 30 años y eso hace que te integres muchísimo y que al final le hagas ver tus planes. Se integra incluso en el desarrollo futuro del producto. Ahora, nos hemos visto obligados a invertir para poner medidas también para garantizar la calidad de los productos y uniformizar esas diferentes producciones. Nuestro proveedor integrado criba, limpia y selecciona. Y ahora resulta que, cuando no puedo tener de él solo el producto y tiene que venir también de otro, pues tenemos que poner los medios para seguir garantizando que damos la mejor calidad al consumidor.

Una de las grandes quejas del sector primario es el trato que tienen hacia los agricultores, en cuanto a precios, las grandes firmas de distribución. ¿Les pasa a ustedes lo mismo como proveedores de estas firmas?

El poder ha cambiado y creo que el que tiene más poder es el que está más cerca del consumidor. Los fabricantes, hace años, y las grandes marcas tenían un poder muy grande frente al consumidor. Yo creo que ese poder hoy básicamente lo tiene el consumidor, que tiene la capacidad de decidir rápidamente si te compra o no te compra. Cada vez está mejor informado y cada vez toma mejores decisiones, pero el siguiente eslabón en la cadena es la distribución. Y la distribución tiene un poder muy grande en la medida en que es capaz de seleccionar cuál es el surtido que quiere tener en sus tiendas. Y eso, en muchas ocasiones, limita las posibilidades de los fabricantes.

¿Qué hace una firma como Grefusa por la sostenibilidad?

Grefusa es una empresa innovadora y tratamos de innovar en las materias primas, en los procesos, en la forma en que llegamos al consumidor y en la comunicación. En las materias primas, tratamos de tener los mejores productos. Es decir, cuando nosotros hacemos un ‘piponazo’, que es una pipa grande, muy fácil de pelar, pues es una variedad especial y tenemos que garantizar al agricultor que tiene un buen rendimiento y que realmente le pagamos una prima por cultivar eso que para nosotros tiene un valor superior al resto de cosechas. Al final tiene que haber un reparto en la cadena de valor en todos los eslabones. Si le decía que el que más cerca está del consumidor es el que más poder tiene, el que más lejos está es el que menos poder tiene. Pero los agricultores tienen que ganar dinero. Además, la alimentación es un sector estratégico. No hay que depender tampoco de que todo nos venga de otros países.

¿Qué acciones está tomando Grefusa para luchar contra el cambio climático?

Parte de nuestro valor es dejar huella positiva, dejar a nuestros hijos un mundo un poco mejor que el que tenemos y que, al final, la gente, si no estuviera Grefusa, la echara en falta. Estamos reduciendo muchísimo el consumo de agua, por ejemplo; estamos maximizando logísticamente todos nuestros envases y cajas para transportar el mismo aire y reducir el CO2 emitido. Hemos implantado placas solares para que ya casi el 30% de la energía que consumimos la produzcamos nosotros. Es algo que cada vez le importa más al consumidor, que está dispuesto a inclinar la balanza de la compra hacia aquellas empresas que realmente lo hacen bien y que son responsables. Para nosotros es una apuesta clara de cara al futuro.

¿Cómo hace frente la empresa al incremento en los precios de las materias primas y qué prevé que suceda este 2024?

Creo que con la volatilidad que hay es imposible prever nada. Nadie podía prever lo que pasó en Ucrania, cómo se nos disparó el aceite de girasol, que empieza a volver a la normalidad, aunque sigue muchísimo más alto. Luego se dispara la energía. Cuando empieza a regularizarse, de repente se disparan ciertas materias primas. Por ejemplo, el cacahuete, que más que ha doblado su precio, precisamente por la sequía. Cuando parece que el transporte está solucionado, pasa lo del Mar Rojo [bloqueado por los ataques de los huties del Yemen a los barcos mercantes]. Creo que la inestabilidad se va a quedar. Lo bueno es que las empresas nos hemos acostumbrado a ser ágiles, a dar una respuesta muy rápida a lo que sucede. Cada día te desayunas con una noticia diferente que afecta al negocio y tienes que estar viendo cómo la gestionas.

¿Cuáles son los últimos datos de facturación y resultados? ¿Qué perspectivas tiene para este 2024?

2022 lo cerramos con 153 millones de ventas y prevemos haber cerrado 2023 con un incremento del 10% más o menos, lo cual es fantástico. A largo plazo tenemos la ambición de duplicar en diez años las ventas.

Por tanto, llegar a los 300 millones en 2034. ¿Cuál es la participación del sector exterior en la facturación?

Exportar hace mucha ilusión. En nuestro sector, casi todos piensan que no se exporta porque el producto tiene poco valor y el coste de transporte incide mucho, con lo cual, cuanto más lejos vas, más es el coste de transporte. Hasta llegar a un punto en que no eres competitivo. Pero yo creo que más que por eso es porque en cada país hay unos gustos diferentes, hay unas marcas establecidas, potentes, que innovan mucho y invierten mucho en dar a probar el producto o en darlo a conocer en promoción. Y claro, si viene un producto de fuera que no hace esas inversiones, el consumidor no lo va a probar, no va a saber ni que existe. Creo que esto hace que si quieres expandirte internacionalmente tienes que implantarte en esos países. Poco a poco nos hemos centrado en el sur de Europa. No supera el 4% de la facturación. No es muy importante, pero tenemos ambición de crecer, de expandirnos internacionalmente, y eso vendrá por la implantación local en el sur de Europa.

¿Cuáles son los planes de expansión del grupo Grefusa?

En 2018 hicimos una alianza con Intersnack. Tomaron un 25,1% de nuestro capital. Es una empresa familiar [alemana] en sexta generación, pero es la líder europea en snacks y frutos secos, con una facturación superior a 4.000 millones de euros. Nos da tranquilidad crecer con su soporte. Lo primero que hicimos fue comprar una empresa en Portugal de frutos secos, que es la líder lusa del sector, y no descartamos seguir con adquisiciones o implantación propia. En Portugal, Italia, el sur de Europa, básicamente, donde creo que además hay una afinidad cultural.

Los fondos de inversión han desembarcado en el sector agroalimentario. ¿Llegan a Grefusa cantos de sirena desde ese mundo?

Nos han venido muchas veces y en el sector ya han entrado. Cuando los grandes fondos de inversión entran en un sector comprando empresas, el sector empieza a consolidarse, con lo cual no te queda otra alternativa que hacerte más grande para poder ser competitivo frente a esas otras empresas que están siendo consolidadas por fondos de inversión. Sí, pero ningún miedo. Miramos el largo plazo y vamos a seguir fieles a nuestros principios, que es velar por el consumidor, darle productos cada vez mejores, de más calidad, innovar, divertir y sorprender. Lo vamos a seguir haciendo lo mejor que podemos y un año irá mejor a nivel de resultados y otro irá peor. No tenemos esa presión que puedan tener las empresas que tienen un socio financiero, que lo que exige es un retorno o un incremento de valor rápido.

¿Qué plantilla y centros de producción tiene Grefusa?

Alrededor de 800 trabajadores, algo más de 700 en España y 100 en Portugal. Tenemos tres centros de producción en Valencia. Están pegados pero separados y de hecho separados a conciencia, porque el último que hemos puesto en marcha fue en marzo de 2023 y es una nueva planta de frutos secos con la que queremos entrar en el mundo del fruto seco de manera potente, pero además queremos hacerlo con innovación, como lo hemos hecho con las pipas y con el maíz, igual que hicimos con los snacks. Los primeros productos innovadores verán la luz en marzo. La fábrica la hemos hecho separada, porque cada vez más la incidencia de los alérgenos es más importante y el consumidor busca etiquetas más limpias. La alergia a frutos secos es una alergia importante. Y entonces, para evitar que el resto de productos tuvieran alérgenos, hicimos una fábrica totalmente separada con trabajadores totalmente separados para que no haya un flujo de alérgenos. Hace más de diez años que no utilizamos ni conservantes ni colorantes artificiales. Eliminamos el aceite de palma hace 22 años. El tema va de si los productos tienen que ser sabrosos, tienen que ser divertidos, tienen que ser sorprendentes, pero tienen que ser cada vez mejores. Saludables. Nuestro lema es que los productos que hacemos sean buenos para nosotros. Tenemos que hacer productos tan buenos que no suponga ningún problema dárselos a nuestros hijos.

¿Qué aportan a Grefusa ‘influencers’ y ‘gamers’ de la redes sociales como Ibai Llanos?

Bueno, ahí hemos hecho un cambio total en nuestra comunicación. Ha sido algo difícil de hacer porque ha habido que cambiar una cultura. Antes teníamos una comunicación muy tradicional, basada en unas campañas programadas en medios tradicionales y ahora hacemos un marketing continuo. Y ahí el mundo de los ‘influencers’, ‘youtubers’, ‘streamers’ con los que los consumidores tienen una afinidad muy grande, da una cercanía total con el consumidor. Los ‘influencers’ no actúan bajo guion. El guion lo ponen ellos. Y al final eso es bueno porque al consumidor la marca le llega de una forma natural, creíble. Desde luego, nos está aportando muchísima notoriedad y yo diría que también calidad.