En Hollywood tienen claro desde hace décadas qué factor es indispensable para traducir acción en recaudación; crear la necesidad de acometer un reto tan complejo que sólo la épica permita soñar con lograrlo. Esta aspiración es crucial pues, validando las teorías de Csikszentmihalyi, el objetivo debe rozar la frontera de lo irrealizable sin llegar nunca a cruzarla. Denominándola como la “máxima dificultad factible” a la que un ser humano puede aspirar, suele cumplirse la regla no escrita de que cuanto mayor sea, mayor engagement del espectador. Nada nuevo en el horizonte, por otro lado, pues no deja de ser un factor común a todos los clásicos de aventuras, desde la Iliada a Las mil y una noches, pasando por Miguel Strogoff o El Señor de los Anillos. También lo es con el motor que alimenta todo proceso innovador y creativo. Y sin embrago, aplicar esta receta puede suponer la crónica de una muerte anunciada.
Esa fue al menos la reflexión a la que llegaron el profesor Joseph V. Sinfield y el investigador Freddy Solis de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Purdue (West Lafayette, Indiana) tras un pormenorizado estudio. Ambos concluyeron que la búsqueda de innovaciones de alto impacto conlleva tanto riesgo para las empresas que bien renuncian antes de lanzarlas, bien se ahogan por el camino. No siendo infalible, sí es una tendencia cada vez más generalizada. Su investigación terminó en 2016 con una propuesta a la que denominaron lily pad (camino de nenúfares), por su semejanza conceptual con la solución de la naturaleza a un problema análogo. En efecto, igual que una rana puede cruzar una charca sin mojarse saltando de nenúfar en nenúfar, esta estrategia permite viabilizar innovaciones de alto impacto a largo plazo sin morir en el intento.
Norteamérica y Europa no sólo siguen compitiendo entre ellas sino que ven cómo países emergentes -asiáticos especialmente- les quitan cuota de mercado
En un mundo que gira cada vez más rápido, el riesgo asociado a planteamientos sostenidos en el tiempo es percibido con creciente recelo. Sin embargo, no siempre fue tan manifiesto. La estructura de las grandes empresas en el siglo XX, especialmente tras la II Guerra Mundial, era lo suficientemente sólida como para planificar proyectos de investigación casi sin fecha de caducidad. Su longevidad garantizaba que, llegado el momento, estarían en disposición de sacar provecho a los avances y rentabilizar el ROI. Los propios Sinfield y Solis mencionan en su artículo Finding a Lower-Risk Path to High-Impact Innovations (MIT Sloan Review, 2016) ejemplos de disrupciones así alcanzadas. Casos como el de Corning Inc., cuya investigación sobre la sílice fundida permitió avances indispensables a la fibra óptica, o el de Dupont, donde décadas de trabajo con fibras sintéticas y polímeros condujeron al desarrollo del nylon, el teflón o el kevlar, entre otros.
Aceptando que la paradoja riesgo/retorno (the risk/return paradox) se rige por principios coherentes, y asumiendo un margen de error propio al principio de la navaja de Ockham, cabe esperar que a mayor riesgo, menor probabilidad de éxito pero mayor retorno en caso de lograrlo. Esto era así en el siglo XX y no ha cambiado. Por lo tanto, las empresas que quieran huir de políticas cortoplacistas, por su volatilidad, o excesivamente ambiciosas, por peligrar su propia viabilidad, diversificarán su portfolio con pocos proyectos de riesgo alto, varios de riesgo medio y muchos de riesgo bajo (10/20/70), adaptando los porcentajes a la capacidad, tamaño y sector de la empresa. Siendo esta estrategia la más racional, ¿qué se esconde tras el creciente enfoque cortoplacista generalizado? Analizando el contexto, surgen diversos motivos relacionados entre sí.
En primer lugar, hoy en día la vida media de las empresas es menor, lo cual desincentiva per se proyectos a futuro frente a los de retorno más inmediato. Una segunda causa es el incremento exponencial de la competencia fruto de la globalización. En efecto, Norteamérica y Europa no sólo siguen compitiendo entre ellas sino que ven cómo países emergentes -asiáticos especialmente- les quitan cuota de mercado, en ocasiones fruto del laxo -cuando no inexistente- respeto por la propiedad industrial e intelectual, pero también como resultado de políticas gubernamentales conscientes del factor multiplicador de la innovación. Otro agravante es el excesivo endeudamiento y la necesidad de financiación que, en muchas empresas, es determinante. ¿Es esto todo? No, realmente dichas causas no dejan de ser un catalizador del verdadero origen del cambio, el de siempre, las motivaciones de las personas al frente de las organizaciones.
Uno es uno y sus circunstancias, y pocos directivos hoy son ajenos a la elevada rotación en su cargo o al sugerente bonus que no entiende de futuribles cualitativos sino de hechos cuantificables. Incertidumbre, competencia y dificultades financieras siempre han existido, pero este elemento es nuevo y aquí radica la base del cambio de enfoque. El miedo -bien innato, bien consecuencia de la presión recibida- a que los resultados lleguen cuando otro directivo ocupe el cargo, sumado al perverso coste de oportunidad en la retribución variable, dictaminan muchas decisiones estratégicas. Para poder solucionar este problema, como otros, lo primero es que se admita en consejos de administración y en la dirección corporativa. De hecho, hay quien ya plantea políticas retributivas que incentiven que la toma de decisiones se rija por resultados a 3 o 5 años vista, incluso si cesa su actividad en la empresa.
También Sinfield y Solis buscaron contribuir a solucionar este problema, llegando al consenso de que su estrategia lily pad es una interesante alternativa a la tradicional estrategia moonshot del todo o nada. En efecto, mientras ésta última combate la incertidumbre con una blitzkrieg no siempre efectiva, la nueva propuesta plantea una guerra de guerrillas donde cada incursión ejerce de aproximación sucesiva al objetivo final aunque dilate el fin de la guerra. La ventaja del lily pad radica precisamente en aprovechar cada salto para socializar el impacto de la tecnología, para desarrollar capacidades requeridas por el objetivo final y para garantizar oxígeno financiero. Porque si bien la inversión total será superior, también permitirá rentabilizar antes la misma, con todo cuanto esto supone para la viabilidad de un proyecto concreto.
Aquí de nuevo surgen nexos comunes al arte como bien podría confirmar Julio Verne quien, antes de publicar íntegramente Le Rayon Vert en julio de 1882, avanzó cada capítulo en los 28 números de la revista Temps impresos de mayor a junio. Sin remontarnos siglo y medio, Warner Bros hizo lo propio con Dune (Denis Villeneuve, 2021), partiéndola y posponiendo la decisión de financiar la parte II a la respuesta en taquilla. Sin embargo, en innovación, siendo condición sine qua non el componente financiero, no es lo más significativo de la estrategia lily pad. Sin duda, la democratización de la tecnología y la generación de early adopters según la clasificación formulada por Everett Rogers en su “Teoría de Adopción de las Innovaciones” son más trascendentales en la consecución de resultados. Si la innovación es un viaje, la propuesta de Sinfield y Solis nos ayudan a hacerlo acompañado. Y ya sabemos por Von Hippel lo importante que es eso.
El innovador, como el viajero, va pero no vuelve porque se transforma. Una metamorfosis iniciada al tomar consciencia de la crisálida invisible en la que estamos. Sólo perforándola podremos desenmascarar las sombras de la caverna y aspirar a cruzar el océano rojo que nos rodea. Escogiendo bien las escalas, quizás evitemos que el espolón del nautilus nos muestre lo profundos que son los abismos marinos, y atraquemos enriquecidos de cuanto ganamos en el camino como promulga Kavafis en Itaca.
