Todo proceso de internacionalización representa un viaje similar al descrito por Konstantinos Kavafis en su poema Ítaca, donde la riqueza proviene del camino y donde nunca se deben confundir fin y medios. La internacionalización se ha constituido en el último siglo como una de las estrategias más frecuentes de crecimiento y expansión empresarial. Consiste en un proceso a largo plazo mediante el cual una compañía crea las condiciones necesarias para operar en uno o varios mercados internacionales. Estas condiciones deben prever la transformación que se va a producir, porque inevitablemente la empresa dejará de ser la que fue. Aunque haya más, los principales detonantes son adaptarse a un cierto grado de deslocalización, aprender a resolver problemas a los que nunca se había tenido que enfrentar y fomentar un cambio de mentalidad individual y colectiva a todos los niveles, preferentemente de arriba a abajo.
A la hora de abordar una decisión tan trascendente, conviene antes considerar aquellos aspectos que, sin ser garantes del éxito, sí son sinónimo de fracaso en caso de ausencia. En primer lugar, se debe reflexionar sobre el autoconocimiento existente (misión, visión, estrategia, objetivos, cultura corporativa, solvencia y situación financiera), así como identificar las ventajas competitivas en el mercado de destino. En esta fase es útil apoyarse en herramientas de análisis (DAFO, 5 fuerzas de Porter, canvas) que permitan identificar las preguntas adecuadas al modelo de negocio, a la gestión de las operaciones, a la cadena de suministro, al sistema de producción, y a la actitud y aptitud del personal involucrado, entre otros aspectos.
Una vez se haya concluido que la empresa no presenta estructuras o comportamientos autoinmunes que imposibiliten o dificulten la internacionalización, se abordarán los requisitos necesarios e indispensables para llevarla a cabo. El primero es sin duda conocer sin resquicios la dupla empresa-producto, cual corolario al aforismo inscrito en el templo de Apolo en Delfos. El segundo consiste en entender bien las oportunidades, barreras y desafíos que caracterizan al nuevo mercado, sin caer en el tópico de proyectar la experiencia nacional. En este caso puede ser útil acudir a expertos externos que asesoren al equipo interno encargado del estudio de mercado. Descifrar el potencial encaje entre empresa, producto, país objetivo y mercado objetivo es crítico para un buen arranque.
El tercer aspecto consiste en buscar cómo posicionarse en ventaja para contrarrestar nuestras carencias. En ese sentido, no hay mejor embajador que una apuesta clara y efectiva por la innovación, eliminando así las dificultades que añade la competencia local a la comercialización de nuestros productos o servicios. El paradigma de esta situación son los océanos azules, con mercados creados a partir de ideas disruptivas que permiten a la empresa impulsora establecer las reglas del juego. En cualquier caso, es indispensable un amplio conocimiento del mercado que permita detectar con antelación amenazas externas y debilidades internas, así como identificar socios, proveedores de confianza y preferencias del cliente.
Un cuarto y último aspecto a considerar consiste en la elaboración de un plan a largo plazo lo suficientemente flexible como para adaptarse a los imprevistos que surgirán. Internacionalizarse es una carrera de fondo, no un sprint, que requerirá una inversión sostenida y equilibrada antes de dar sus frutos. A estas alturas ya resulta evidente que ser una empresa internacional va mucho más allá de trabajar en el exterior, así como haber trabajado o residido fuera no garantiza disponer experiencia internacional de calidad. Sin embargo, todo lo mencionado puede resultar insuficiente si no se produce una evolución hacia una estructura empresarial diferente, mediante un viaje interior que enriquezca tanto a las personas como a las empresas que lo realizan.
Todos los requisitos y aspectos definidos introducen al sistema un conjunto de retos propios del sector (productos, competencia, etc.), de la población (cultura, gustos, costumbres, etc.) o de la legalidad vigente (normativa, reglamentación, requisitos sanitarios, ambientales, administrativos, financieros, etc.) que hay que afrontar con rigor y destreza. Saber aprovecharlos desde nuestras fortalezas será clave a la hora de abordar con éxito un mercado que, conviene recordar, funciona sin nuestra presencia y no siempre nos va a recibir con los brazos abiertos. Por todo ello, es imprescindible una gestión interna del conocimiento que retroalimente de manera eficaz la transformación iniciada, y que nos permita aprender de los errores que vayamos cometiendo.
También es clave entender el momento y el contexto histórico en el que decidimos internacionalizarnos. Hoy en día, por ejemplo, no podemos abstraernos de la globalización imperante en el orden mundial. Las relaciones comerciales actuales no se explican sin la proliferación del uso de Internet y el nuevo contexto de comercio internacional. Somos ciudadanos del mundo y, por tanto, comerciamos como tales, como bien han sabido aprovechar Amazon y Alibaba, los dos gigantes por excelencia del e-commerce. Además, debemos entender que, al igual que exportamos productos o servicios, lo normal en un proceso internacional es exportar también trabajadores, que verán su vida regida por patrones diferentes a los habituales.
Considerando que éste es un proceso a largo plazo y que suele provocar el traslado de parte del personal al exterior, es preceptivo implementar una gestión de recursos humanos internacional, que poco tiene que ver con una de ámbito nacional. Implica un replanteamiento integral de múltiples factores, empezando por las propias competencias del departamento de recursos humanos. El incremento de dificultad en la gestión debe acompañarse de una inversión que garantice que quienes ejecutan las tareas asignadas, tanto por parte de la dirección de recursos humanos como del resto de empleados, dispongan de las habilidades específicas para dicho cometido. Además, la internacionalización debe ser transversal, siendo más que deseable que los equipos directivos prediquen con el ejemplo frente a quienes se atrincheran tras su cargo.
En paralelo, los trabajadores desplazados experimentarán el choque cultural definido por Kalervo Oberg en los años 50, el cual afectará inexorablemente a su rendimiento profesional. En este sentido, entender las reacciones emocionales que surgen tanto al expatriarse como al retornar al país de origen (choque cultural directo e inverso respectivamente), identificando causas y consecuencias de los síntomas más frecuentes, es un primer punto de partida para contrarrestar los efectos negativos y potenciar los positivos. Citando el informe "Culture shock: Estrategias para la adaptación" de Rubén Darío Alves López y Alicia de la Peña Portero, "no evitaremos que se sientan mal ante situaciones nuevas y desconocidas, pero sí intentaremos que abran los ojos a otras interpretaciones diferentes a las de su cultura".
A estas alturas es evidente que, pese a ser un proceso complejo y arriesgado, lo que puede llegar a suponer tanto a la empresa como al personal implicado propicia que muchos empresarios inicien este viaje. Unos beneficios que se aprecian inicialmente en el progreso del desempeño internacional, pero que bien gestionados pueden también trasladarse al modelo de negocio del país de origen. Por eso es fundamental que el crecimiento se estructure en torno a una eficiente gestión del conocimiento, donde las habilidades adquiridas se consideren un activo de la propia empresa. Todo ello sin dejar de invertir en la permanente capacitación del capital humano a todos los niveles, tal y como sugiere Klaus Schwab, presidente ejecutivo del World Economic Forum, en el informe "The Future of Jobs".
En ese contexto, diseñar una política de expatriación que potencie el crecimiento profesional y personal, alineando los diferentes -cuando no opuestos- intereses de empresa y empleados, redundará en un mayor compromiso laboral, lo que a medio plazo se traduce en mejores resultados económicos. En un momento donde el apego a las marcas no deja de caer, aquellas empresas capaces de ofrecer una política interna a sus trabajadores atractiva, compensada y equilibrada, no sólo favorecerá la retención del talento y, por extensión, el crecimiento empresarial, sino que logrará, por irradiación, mejorar la tasa de engagement entre sus clientes, el santo grial por el que todas las empresas suspiran.
