14 de septiembre de 2019
14.09.2019

El director educativo como líder creativo. Una disrupción necesaria

Si queremos aumentar la eficacia de los centros debemos realizar cambios en la organización y la cultura escolar

13.09.2019 | 18:57

En el último encuentro hablamos de la formación, o más bien la falta de formación específica, para los líderes educativos, pero quedó una cuestión por tratar y es la de proponer qué tipo de liderazgo resulta más eficaz para las instituciones educativas del siglo XXI; para ello, parece lógico empezar por describir, aunque sea muy sucintamente, cómo son esas organizaciones.

Su característica más importante es la necesidad de una continua adaptación de estructuras, procesos y personas, porque estamos en medio de grandes disrupciones; algunos ejemplos de ello serían la compañía de taxis, Uber, que ya no funciona con taxis en propiedad; la gran compañía de alojamientos, Airb&b, ya no posee inmuebles; los mayores proveedores de películas al público ya no son los cines, sino Netflix; el medio de comunicación por excelencia, Facebook, es una plataforma que no crea contenido propio, y así podríamos continuar indefinidamente. Nuevas prácticas de trabajo que necesitan nuevas estrategias y nuevas formas de administrar, dar forma y liderar y el universo educativo no se sustrae a ello.

Hasta ahora se pedía al líder el desarrollo de las habilidades racionales centradas en el análisis y la toma de decisiones, pero a día de hoy, ante los retos que tenemos que afrontar en educación, estas competencias deben completarse con otras de índole más creativa, en el sentido de hacer cosas diferentes o alternativas a las convencionales, que lleven a diseñar y crear productos y servicios que impliquen crecimiento, adaptación, exploración e innovación. De ahí, que apueste por el liderazgo creativo que proponen Palus y Horth (2008), como el más adecuado. Se conforma por cuatro competencias esenciales:

1). La indagación colaborativa y el foco atencional. En general, los directores están el 80% de su jornada laboral resolviendo problemas, aplicando normas y señalando procedimientos y sólo el 20% del tiempo analizando los problemas y su contexto; sin embargo, para las situaciones complejas de las organizaciones educativas actuales, se requiere el enfoque contrario. El 80% del tiempo del líder debería dedicarse al examen de los problemas, a reflexionar y tratar de dilucidar la raíz de los mismos, a ver y detectar mejoras y necesidades para luego llevarlo al equipo de dirección. El gurú del Management Tom Peters señaló que buen líder en el siglo XXI es aquel que hace una sola cosa a la vez. Cuando entra en una organización, se encuentra con personas que van por los pasillos aceleradas, con tres dispositivos electrónicos e intentando resolver varios asuntos a la vez y así es muy difícil crear visión o proyectos innovadores que lleven a la mejora. En esta línea van también los estudios sobre neuroliderazgo que hablan del Quiet Leadership o liderazgo tranquilo, silencioso, que escucha de manera activa, con reflexión, puesto que el nivel elevado de estrés afecta negativamente a la capacidad creativa. Lleva a generar pensamientos o soluciones estereotipadas, o bien de "tirar por la calle del medio". Los que trabajamos en educación lo podemos refrendar.

2). La elaboración de imágenes. La habilidad para comunicar a través de imágenes motivadoras, porque penetran en nuestro cerebro, tocan nuestro sistema emocional, despiertan nuestras vivencias, ayudan a relacionar ideas dormidas, etc.

3). La personalización y el juego serio. La hablidad para crear un clima de trabajo abierto y de confianza, en el que todos aporten e interactúen de forma creativa, estableciendo conexiones entre sus pasiones personales y sus trabajos. El mejor de los modelos de liderazgo fracasa si no se cuida la interacción sencilla del día a día. Dejar hacer a las personas para ver cómo plantean, cómo enfocan esa situación determinada y ver cómo van improvisando, cómo van aprendiendo sobre la marcha es una competencia clave de un liderazgo eficaz. El buen líder sabe que el trabajo de una única persona carece de eficacia si no consigue que sea toda la institución la que se comprometa a generar ideas de mejora.

4). La artesanía en combinar competencias. La artesanía se transforma en una competencia esencial cuando le permite dar forma, integrar, modelar las perspectivas, ideas ante una propuesta y aprovechar las habilidades de cada persona del centro. Esto es lo que diferencia al líder. La habilidad para detectar y aprovechar el talento de cada persona y utilizarlo para la mejora.

En suma, el ejercicio de un liderazgo eficaz supone una ventaja competitiva en la organización y existen modelos de liderazgo suficientemente validados y de probado éxito como el que acabo de describir; entonces, ¿por qué todavía existen ciertas reticencias a la hora de trasvasar esos modelos a las organizaciones educativas? No se trata tanto de buscar el santo grial del liderazgo, estoy convencida de que la base del lider en cualidades de integridad, honestidad, humildad, etc., no ha cambiado demasiado; se trata más bien de adaptación a nuevas necesidades, de crear nuevos servicios, nuevas formas de hacer. Un ejemplo de esto que digo sería la propuesta de la pedagoga Carmen Pellicer inspirada en modelos anglosajones de crear una figura, la de maestros asistentes dentro del aula que posean distinta cualificación para responder a la diversidad de necesidades del alumnado y abordar la inclusión. En esos países se pueden encontrar hasta tres y cuatro profesionales dentro de un aula y se habla más de equipo docente que de maestro.

Si queremos aumentar la eficacia de los centros y responder adecuadamente a los retos actuales debemos realizar cambios en la organización y la cultura escolares y hacer ese trasvase de profesionalización del ejercicio del liderazgo educativo. Al fin y al cabo, todo cambio empieza y termina en la dirección. Ahora bien, ¿qué retos son los más urgentes e importantes en un centro educativo?, eso lo veremos en el próximo encuentro.

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