24 de junio de 2019
24.06.2019

La disrupción generacional

La era actual, de constante cambio, impide realizar predicciones

23.06.2019 | 20:00

Tamara J. Erickson?1; afirmaba recientemente que la era de "disrupción casi constante" en la que vivimos nos ha robado el tiempo necesario para realizar toda clase de predicción. Una realidad invisible cuyas consecuencias a nivel personal y profesional son tan profundas como, a veces, desconocidas.

En el ámbito laboral, las habilidades y características que determinan el éxito han ido mutando en consonancia con la evolución social traccionada por la incipiente 4ª revolución tecnológica. El ritmo de cambio es tan vertiginoso que la planificación tradicional puede resultar obsoleta antes de su ejecución, dando lugar a un oxímoron procedimental que invalida su propia naturaleza. Esta creciente dificultad en la planificación refuerza al liderazgo como una de las habilidades más valiosas de directivos y gestores con responsabilidad corporativa y estratégica... así como la más escasa, como demuestran estudios diversos sobre la brecha de capacidades directivas en el mercado laboral (Deloitte, E&Y, IMF Business School, IESE, etc.). Una escasez debida, en parte, a que el liderazgo está mutando, a imagen y semejanza del ecosistema del que se nutre.

La disrupción casi constante a la que alude Erickson tiene dos efectos inmediatos. Por un lado reduce drásticamente el tiempo disponible de análisis, lo que invalida la planificación institucionalizada de antaño, y por otro lado el grado de incertidumbre existente distorsiona la capacidad de análisis para la toma de decisiones. Ambos aspectos condicionan mucho las bases que cimientan la propia definición de liderazgo. Como la propia Erickson menciona, el liderazgo ya no consiste en disponer todas las respuestas o que todos te sigan cuando apuntas a una dirección. El liderazgo actual requiere crear un entorno atractivo que retenga y motive el talento disponible, así como una percepción clara y fiable en tiempo real de lo que sucede -y lo que sucederá- con un cierto grado de acierto para poder actuar en consecuencia antes de que sea tarde.

Un aspecto fundamental a ser considerado es que ya no se persigue la solución idónea, sino la que garantice un rango de maniobrabilidad entre el escenario contemplado como más probable y el resto de escenarios que pueden acontecer. Esto es vital, dado que al disponer menos información y menos tiempo, la probabilidad de que el escenario previsto difiera del real es también mayor. De hecho, en entornos inestables y en permanente movimiento, la mejor solución no será la que resuelva a medida un escenario, por plausible que sea, sino la que resuelva convenientemente el mayor número de hipotéticos escenarios previstos, permitiendo rápidamente y a bajo coste detectar desviaciones y converger al escenario real producido mediante aproximaciones sucesivas. Queda en su haber definir con criterio el alcance de las palabras "convenientemente", "rápidamente" y "bajo coste".

Al haber sustituido rigurosos planes de acción desarrollados con tiempo y medios, los cuales albergaban en su interior fusibles que objetivaban la toma de decisiones y el discurrir de las mismas a lo largo del tiempo para acertar en el resultado, por acciones ágiles pero con un componente subjetivo más marcado, éstas deben plantearse un análisis multicriterio transversal que contemple los riesgos que el propio plan de acción minorizaba en el pasado. Es, a fin de cuentas, mover los fusibles de un lado a otro, priorizando una acción a tiempo a una mejor acción en diferido. Se podría denominar como política "tempus fugit", aunque muchos la confundan -con devastadoras consecuencias- con políticas "carpe diem" de algunos directivos.

Nuevos tiempos en línea con los nuevos modelos de emprendimiento empresarial basados en el lean startup?2;, desde la propia creación de startups hasta el lanzamiento de PMV (producto mínimo viable), donde el tiempo es el predador natural de quienes nadan hacia la orilla. Y si la disrupción casi constante mencionada afecta así al liderazgo de directivos consolidados, es de prever que la repercusión sobre el acceso al mercado laboral de las nuevas generaciones debe ser infinitamente mayor. Y sin embargo, dependiendo del contexto, no tiene porqué ser así, es más, puede ser justo lo contrario. Es aquí donde introduzco un concepto al que he denominado "disrupción generacional".

En algunos sectores se está invirtiendo la pirámide laboral al encontrarse las empresas con grandes problemas para conseguir perfiles tecnológicamente adaptados a las necesidades actuales mientras perfiles con gran experiencia de modelos de negocio obsoletos permanecen en la misma con sueldos consolidados y en puestos relevantes. Pero en el nuevo modelo social, quizás la supervivencia de la empresa pase más por los primeros que por los segundos, y muchas empresas empiezan a ser conscientes de ello. Hasta hace poco, las empresas contrataban algún especialista y formaban a su personal, aunando tecnología con experiencia, pero eso cada vez es menos viable, precisamente porque esas personas necesitan más tiempo del que tarda la propia tecnología en evolucionar.

Estos jóvenes, sin la experiencia de dos o tres décadas en el mundo laboral a sus espaldas, han crecido amamantando los principios de la Industria 4.0 sin ser ni conscientes. La incorporan en su ADN, y por eso pueden afrontar la transformación sin tensiones y generar un efecto multiplicador en las empresas. Buscando un símil, es como comparar un nativo en un idioma con quien la estudia a los 50, difícilmente podrá dominarla como el primero y le requerirá una inversión de tiempo considerable. De ahí que tantos gigantes se lancen a crear aceleradoras de startups o hubs de innovación abierta con empresarios 4.0.

Estamos en un momento de la historia donde, por primera vez, las generaciones más jóvenes son capaces de afrontar los cambios en mejores condiciones que generaciones anteriores al haberse devaluado el peso de la experiencia frente al peso de la aclimatación con el medio. Es evidente que esto no es algo generalizado, y que va a suceder en profesiones y sectores concretos, pero no es menos cierto que tampoco son casos aislados o anecdóticos. En muchos ámbitos y sectores, no habrá un relevo generacional sino una sustitución generacional. Es la esencia del concepto disrupción generacional, presente allí donde la experiencia acumulada en décadas aporte menos valor añadido que ser simplemente un nativo 4.0.

Dado que no es posible evitar la disrupción generacional, como sociedad tendremos que reformular la enseñanza para capacitar correctamente a los adalides de esta industria 4.0. Quizás así generen la fuerza tractora necesaria para corregir los desequilibrios desde aguas arriba y, de paso, facilitar la transición de una generación bisagra que corre el riesgo de quedar en tierra de nadie.

?1; Tamara Erickson es experta en integración generacional en el ámbito laboral, ha ganado el premio McKinsey, participa en la Harvard Business Review y ha sido nombrada dos veces como uno de los 50 pensadores de gestión de la vida más influyentes del mundo por Thinkers50.

?2; El término lean startup fue acuñado en el año 2008 por Eric Ries, emprendedor y empleado de varias startups en Silicon Valley, en su libro The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.

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