Cuenta la Leyenda que, tiempo ha, un joven pastor llamado David, luchó a campo abierto contra Goliat, el mayor guerrero jamás conocido. No pudo éste ni blandir su espada pues, desde la lejanía, honda en mano, David incrustó una piedra en plena frente del gigante, causando a la par su muerte y la derrota filistea.
Buscando en el baúl de los recuerdos -Tony Luz dixit-, es fácil encontrar eventos históricos, sean reales o ficticios, que se repiten una y otra vez sin que los actores logren evitar el giro de los acontecimientos. A imagen y semejanza de las tragedias griegas, revivimos series de catastróficas desdichas orquestadas bajo un mismo guion. Héroes y antihéroes que, lastrados por el peso de la responsabilidad moral, sucumben a su destino, mientras inducen la catarsis a sus espectadores. Sin saberlo, seguimos mirando las paredes de la caverna donde nos encerró Platón, aunque las sombras hayan sido reemplazadas por el Big Brother de Orwell y las cadenas por las redes sociales.
A Goliat lo mató una pedrada, pero murió por falta de visión. Cegado por su grandeza, no vio el potencial peligro que lo acechaba. No supo -ni quiso aceptar- que sólo era invencible con sus reglas del juego. La victoria de David se fragua precisamente al cambiarlas sin que su oponente se percate. En el mundo empresarial actual, no obstante, esta miopía estratégica no suele ser habitual. Si solemos recibir el mensaje así, con un filtro simplificado que lo edulcora, es porque vivimos en una sociedad ávida de titulares, pero no de contenidos. Como bien dice Greg Satell, "a los expertos les gusta contar historias sencillas porque proporcionan respuestas fáciles"¹.
El fracaso hoy por hoy tiene más que ver con consejos de administración que priorizan sus intereses personales y con tóxicas culturas corporativas que con blitzkriegs empresariales de la competencia. Entre todas, sobresalen dos causas: una gestión deficiente del miedo, el cambio y los intereses individuales (1) y una errónea proyección estratégica de la información disponible (2). En el caso de Nokia o Blockbuster, se produjo la tormenta perfecta, aunque haya calado que la primera nunca tuvo opciones frente a Apple, o que los directivos de Blockbuster no vieron el potencial de Netflix. Son las versiones infantilizadas aludidas por Satell que nos evitan profundizar en las razones profundas que marcaron los acontecimientos.
En 2007 Nokia acaparaba el 40% de las ventas de teléfonos móviles. Un gigante mundial que sólo 6 años después malvendía su negocio de móviles a Microsoft tras un descalabro comercial tan inesperado como pronunciado. Hay 2 fechas que marcan el principio del fin de Nokia. En 2007, Apple saca su primer iPhone, reinventando el concepto de smartphone. Y en 2008, Google lanza Android, un sistema operativo para móviles compatible con otras marcas. Nuevas reglas del juego que Nokia, desde su posición dominante del sector, sí conocía, aunque permaneciera impasible desde el anuncio de "jaque al rey".
Tras el error inicial de parálisis estratégica, duda si abrazar android o reinventarse en solitario. Mientras, nuevas generaciones de iPhone ya navegan a velocidad de crucero. En 2010, Stephen Elop es nombrado consejero delegado y, en 2011, consuma un acuerdo con su antigua empresa, Microsoft. ¿Por qué dio la espalda Nokia a android? Money talks. Microsoft pagó una suma importante por usar su sistema en exclusividad. La crónica de la muerte fue anunciada en Twitter por Vic Gundotra, quien afirmó "two turkeys do not make an eagle". El ceo de Google repetía las palabras pronunciadas por Anssi Vanjoki en 2005, un exdirectivo de Nokia quien, en su día, ridiculizó a Google, entre otros. La venganza tecnológica también se sirve fría.
Nokia disponía de la información pero erró en la estrategia, en las alianzas, y en la priorización del corto al largo plazo, cumpliendo así el punto (2). Pero su visión distorsionada también fue fruto de permitir la autocomplacencia, de alimentar reinos de taifas, de infravalorar la competencia externa, de pervertir la competencia interna, de criminalizar el error, o de aferrarse a fórmulas de éxito agotadas. Estas fueron algunas de las conclusiones alcanzadas por Quy Huy y Timo Vuori², quienes buscaron las causas de la implosión -que no explosión- de Nokia en el periodo 2005-2010. Para ello se reunieron con numerosos exdirectivos, destacando la entrevista en INSEAD al CEO Olli-Pekka Kallasvuo quien coincide con estas apreciaciones, demostrando la coexistencia del punto (1).
En el extremo opuesto, Samsung, nunca tuvo miedo a imitar a Apple para no descolgarse de la frenética carrera tecnológica. Consciente de que el mercado no entiende de tamaños, pasados o status, su desarrollo en android obligó a Apple a mirar por el retrovisor. Quién sabe, litigios aparte, quizás gracias precisamente a eso Apple no ha cometido los mismos errores de Nokia... por ahora. Lo terrible de la historia es que los directivos de este Goliat vieron la fronda, la piedra, y sus despachos estaban inundados por informes con el resultado de un hipotético impacto en la cabeza... y aun así optaron por quedarse quietos. Paradójicamente, el mejor parado fue Stephen Elop quien recibió un bonus de 18,8 millones de euros con la venta de Nokia a Microsoft. ¿Ironías de la vida?
Temor a equivocarse, cultura perniciosa, intereses personales, carencia de visión, miedo al cambio, innovación distorsionada, cuotas de poder..., síntomas inequívocos de una enfermedad para la cual Steve Jobs nos dejó una vacuna tan simple como inestable: "Stay hungry. Stay foolish".
¹ "Pundits like to tell simple stories because they supply easy answers" (Greg Satell)
² "Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle", publicación de 2015 de Quy Huy, profesor asociado de estrategia en INSEAD, y de Timo Vuori, profesor asistente de gestión estratégica en la Universidad de Aalto.
